17 śmiertelnych błędów szefa. Wydanie II rozszerzone opis książki:
Kryminalna powieść menedżerska
Sensacyjna lekcja zarządzania
Firmowy bestseller
Pewnie znasz firmy, w których obowiązują dwie podstawowe zasady zarządzania:
Po pierwsze - szef ma zawsze rację.
Po drugie - jeśli zdarzyłoby się, że szef racji nie ma... patrz punkt pierwszy.
W tych firmach prezesi, dyrektorzy, a nawet kierownicy są przekonani, że nie popełniają błędów. Że za zepsucie całej ryby odpowiedzialny jest szary "ogon", a nie stojąca na czele organizacji "głowa". Nic bardziej mylnego!
Trzymasz w ręce sensacyjną powieść menedżerską - sensacyjną nie tylko ze względu na prezentowany gatunek literacki. Ta książka wciąga i mrozi krew w żyłach przede wszystkim dlatego, że opowiada o błędach dzisiejszych menedżerów. Obnaża potknięcia Twojego szefa. Wytyka także Twoje własne pomyłki. A na sam koniec radzi, jak z nich wybrnąć. To wszystko podane jest za pomocą niebanalnej fabuły i barwnie sportretowanych postaci.
17 śmiertelnych błędów szefa to połączenie dobrego kryminału z wiedzą z zakresu zarządzania. Książka ujawnia wiele mankamentów pracy menedżerów. Wartka opowieść przekonująco pokazuje, że następujące po sobie błędy zarządzania nieuchronnie prowadzą do katastrofy. Zaniedbanie, ignorancja i przekonanie o własnej nieomylności to tylko niektóre z nich. Najczęściej popełniane przez polskich szefów błędy zostały tu poddane szczegółowej analizie. Z książki dowiesz się też, jak uniknąć wpadek podczas tworzenia nowego zespołu.
17 śmiertelnych błędów szefa. Wydanie II rozszerzone spis treści:
CZĘŚĆ I: STRAŻNIK MAFII
Wstęp (11)
Błąd 1. (15)
Błąd 2. (27)
Błąd 3. (43)
Błąd 4. (53)
Błąd 5. (65)
Błąd 6. (77)
Błąd 7. (91)
Błąd 8. (103)
Błąd 9. (119)
Błąd 10. (131)
Błąd 11. (145)
Błąd 12. (157)
Błąd 13. (167)
Błąd 14. (185)
Błąd 15. (201)
Błąd 16. (215)
Błąd 17. (233)
CZĘŚĆ II: ANALIZA BŁĘDÓW MENEDŻERÓW
Główne wnioski (248)
Kogo badaliśmy (248)
Metodologia badania (249)
Lista błędów (250)
Błędy twarde (250)
Błędy miękkie (253)
Analiza sytuacji firmy z perspektywy interesów
swojego działu, a nie firmy jako całości (255)
Brak analizy i niewyciąganie wniosków z błędów
popełnionych w przeszłości (259)
Wdrożone systemy, ułatwiające zarządzanie i organizację
pracy (ocen okresowych, zarządzania kompetencjami itp.)
pozostają tylko na papierze (263)
Podejmowanie skomplikowanych decyzji na podstawie
intuicji, a nie wcześniej ustalonych kryteriów (268)
Trzymanie się raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja
wewnętrzna firmy lub otoczenie rynkowe jednoznacznie
sugerują zmiany (271)
Przekonanie, że obecnie osiąganych wskaźników
(produktywności, efektywności, organizacji pracy
i czasu, kosztów, jakości itp.) nie da się już poprawić (275)
Niedostosowanie działań operacyjnych do celów strategicznych (279)
Brak jakiejkolwiek strategii - postępowanie oparte
nie na strategii, ale na utartym zwyczaju (283)
